经过近20年的发展，中国企业的海外并购在国际市场上占有重要的份额，但也暴露出中国企业在海外并购过程中所面临的宏观和微观问题。在宏观层面上，国内外市场的差异、信息的不对称以及国内金融市场的滞后限制了海外并购的发展。在微观层面上，企业自身的财务风险、文化整合风险、人才问题和法律风险制约了并购的实现。针对以上问题，本文分别从企业层面和国家层面对中国企业的海外并购提出了建议和建议。
关键词:中国企业;海外并购;风险
一、中国企业海外并购现状。
在全球跨国并购浪潮的影响下，中国企业在20世纪80年代开始探索海外并购。以中信、中化、首钢、华润等为代表的企业，已经发展成为在多个国家进行多行业经营和投资的大型跨国企业。1986年9月，加拿大中信集团利用国际银团项目贷款，与加拿大鲍尔公司联合收购了加拿大塞尔加纸浆厂，这是中国最早有文件记载的海外收购案例[1]。自那时以来,与中国深化对外开放程度和中国企业的实力不断增强,越来越多的国内企业开始看世界,进入海外市场,通过跨国经营和海外直接投资等方式,寻找新的战略发展空间,加快国际化的步伐。
目前，中国企业的海外并购已初具规模。中国企业通过海外并购进入海外市场的比例逐年上升。在2004年和2005年,上汽收购韩国双龙汽车,联想集团收购了IBM的全球个人电脑业务的美国,等2002年和2003年,中国海洋石油总公司(中海油)和中国石油天然气集团公司(CNPC)收购海外油田,其次是TCL控股(TCL),支付820万欧元的德国施耐德电气(施耐德电气)和英国央行,TFTLCD业务的收购韩国现代显示技术有限公司2009年，腾中重工收购悍马，吉利和福特同意收购沃尔沃，广东顺德日新收购智利的一座大型铁矿，中国铁建和铜陵有色金属联合收购厄瓜多尔的一座铜矿。根据数据提供商Dealogic的数据，2005年中国的海外并购总额为96亿美元，2007年为254亿美元，2009年的海外并购总额达到460亿美元。中国国内企业的海外并购已经成为世界跨境并购不可或缺的一部分，并越来越受到世界各国的关注。
然而，中海油(Cnooc)竞购优尼科(Unocal)的失败表明，中国企业的海外并购并不像预期的那么顺利，当前景看起来光明时，它们开始受到影响。中国企业在海外并购中面临着宏观和微观两个方面的问题。
二、中国企业海外并购面临的问题。
1、 海外并购面临的宏观问题。
(1)由于国内外市场的差异，原有理论难以借鉴。
尽管外国学者的观点进行了深入研究外国直接投资(FDI)和企业并购,由于外国直接投资和并购的双重特点,以及极其复杂的世界经济环境,这是有偏见的分析只从某一个角度或某种理论。而且，这两种理论在解释跨国并购动机方面几乎没有具体的作用和关系。此外，国外学者大多从动因的角度来解释跨国并购的必然性和可行性，很少对跨国并购过程中可能出现的问题进行探讨。也就是说，目前的研究关注的是为什么进行跨国并购，而不是如何进行。因此，这些理论观点大多停留在宏观层面，有助于国家宏观政策的制定和企业战略的实施，但难以应用到企业并购的实际操作过程中。
(2)信息不对称，影响目标企业的价值评估和企业之间的相互整合。
在海外并购过程中，由于地区和行业的差异，导致双方对信息的掌握程度不同，潜在的问题主要有以下两个方面:
首先，由于海外并购涉及到不同地区、不同地区的目标企业的选择和评估，信息的不对称无疑会在并购过程中给企业的评估带来很多不确定性，从而导致很多问题。
有关地理的差异、经济、文化和市场,中国企业在海外并购过程中信息采集和过滤难度增加,加上缺乏国内相关的中介环节,缺乏目标地区,行业,和长期的目标企业,导致国内企业在目标企业价值评估的困难,往往是由于短期利益的驱动，扩大了企业的未来收益。这无疑会给海外并购企业的后期整合和发展带来极大的困难。
其次，信息不对称也在企业之间的差异中凸显出来。由于受到地理位置、行业划分、历史背景等诸多早期因素的影响，文化差异是不可避免的，即两家公司在价值观和员工工作方式上不可避免的存在不同程度的冲突。然而，并购的目的不是消解目标企业，而是实现协同效应。因此，在并购后期的整合中，两家企业之间的整合将会凸显出来，而信息的不对称会给文化整合带来很多棘手的问题。
(3)国内金融市场的滞后制约了海外并购模式的发展。
并购本身是一个资本积累和再分配的过程，海外并购也是如此，涉及到两家公司所在的资本市场。由于国内股市的滞后，流行的国际并购模式并没有被国内企业所采用。因此，国内企业在海外并购模式的选择上主要以传统的股权和资产收购模式为主，而流行的国际杠杆收购等多种收购模式并未被国内企业所采用。
此外,由于资本市场的限制,国内企业不能选择不同的融资和支付方式灵活、多元化的资本市场的发达国家,以充分满足并购的资金需求和确保一个合理的资本结构的企业。股票市场的滞后迫使企业在现金流、自有资金和银行贷款之间徘徊，在支付方式的选择上采取直接支付现金的方式，客观上导致了银行贷款和自由资金的过度占用。
2.、 海外并购面临的微观问题
由于资源的稀缺性和市场的不确定性，国内外市场信息的不对称以及相关人才的缺乏，中国企业在海外并购之初往往会偏离战略目标。在并购过程中，没有相应的中介机构的帮助，没有制定并购价格的科学依据，没有强大的融资渠道支持。但是，在开始和并购过程中，可能会在后期出现诸如评估和融资问题等累积的财务风险，如文化整合和法律问题。
(1)财务风险。
企业海外并购的全过程主要包括并购可行性分析、目标企业价值评估、支付方式选择、并购融资、并购后整合、债务偿还等。总的来说，以上各个环节都可能产生一定的财务风险。一般来说,并购财务风险主要是指由于并购定价、融资、支付、金融决策等引起的企业财务状况恶化或损坏财务结果的不确定性,并可能导致最终的并购或失败的行为,是各种并购风险全面反思价值[3]。但从资金流动的角度来看,金融风险集中在并购开始,其次是资本配置条件下,初始化决定在一系列操作的资本和资金的流通,与最密切联系是企业价值评估、融资和支付政策,这三个方面决定了并购整合和服务条件:关键在于整合两家公司之间的融合,而在评估并购的过程中有一个特殊的测量过程,因此,集成的结果在很大程度上从企业对未来的预期,并采取相应的措施,而债务偿还的安排完全取决于公司的资本,公司为并购筹集资金,在形式的融资和支付已确认的过程,因此,海外并购过程中财务风险的集中在前期的资本配置,这取决于公司的策略评估、融资和付款安排。
(2)文化融合的风险。
企业并购后，具有不同特征的文化一旦接触，就不可避免地会发生碰撞和摩擦，甚至相互对立和矛盾。由于文化差异，不同社会文化背景的员工可能会对公司和管理层产生误解，工作缓慢，效率低下。企业文化的整合包括价值观、管理理念、行为准则等方面的整合。只有用优秀文化取代劣文化，形成融合两者精华的新文化体系，才能实现并购后企业的整体整合，达到企业并购的目的，实现并购的价值[4]。因此，如何整合两家企业的文化，使双方紧密联系在一起，成为并购活动的重中之重。特别是对于中国企业的海外并购来说，情况会更加复杂，更需要重视文化的整合。
(3)人才问题。
人才问题是海外并购过程中由于忽视并购过程而导致的并购相关程序的混乱、风险的诱导、并购之旅的失败以及海外并购人才缺乏而导致的相关问题的集合。根据当前国内形势下,由于后期开始的海外并购国内企业,人才储备太穷,有一个缺乏海外并购所需的各类专业人才,因此,中国企业不能有效地掌握自己的企业的并购战略趋势海外并购的过程。当管理层面临风险问题时，没有相关人员来解决，处于被动状态;在高管层面，缺乏具体的实施者，不能认真考虑海外并购的风险和收益。导致管理层在进行决策时缺乏相应的依据，导致决策风险增加。因此，在并购的过程中出现了问题和困难，给企业未来的发展带来了很多问题。
(4)法律风险。
由于双方的法律环境和投资环境的差异，这些干扰因素会导致并购过程的拖延、混乱甚至失败，共同构成海外并购的法律风险。法律风险存在于环境、知识产权、劳务、合同管理、公司治理、母公司责任等方面。由于文化、观念、管理方法、法律环境等方面的差异，中国企业在海外经营的难度和成本都比[5]最初估计的要大得多。这是国内企业必须充分估计的问题。不同的国际环境，不同的国家，不同的文化，会导致不同的法律风险。目前国内法律风险相对较低，但也表明中国企业对法律风险缺乏认识和意识，这将导致中国企业在海外上市、并购、投资等过程中面临较大的法律风险。
三、中国企业海外并购的建议与对策
1. 企业级
(1)制定科学合理的海外并购战略。从企业的角度来看，海外并购是一个长期的投资过程，充满了巨大的风险。合理的并购战略有助于中国企业在实施海外并购的过程中有针对性，避免或降低潜在风险。作为一个海外并购还处于起步阶段的中国企业，最好选择熟悉和相关的企业作为并购目标。如果目标企业是自己的用户、供应商或合作伙伴，那么成功的可能性更大。同时，在制定企业并购战略时，不仅要着眼于短期利益，更重要的是要将海外并购与企业的发展战略和长期利益相结合，避免为并购而并购。
(2)树立危机感，采取有效的风险防范手段。在财务风险方面，需要注意并购的评估，包括企业选择、目标确定、目标值评估[6]等一系列过程。选择合适的并购目标和评价方法，对整个海外并购过程的定调至关重要。注意融资方式和支付方式的选择，企业在海外并购过程中应建立良好的财务预警机制和风险评估体系，有效避免或降低财务风险的可能性。
在法律问题上，并购前要充分了解对方公司的法律环境和法律地位，做好并购谈判的准备。在制定和签订并购合同的过程中，要明确双方的责任，尽量减少潜在的纠纷。在并购后期，应妥善处理原公司遗留的法律事务。
(3)聘请有经验的中介机构。包括券商、会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所,进一步验证信息,扩大了调查和收集证据的范围,和建立一个利益之间的桥梁中介机构和并购的收益,从而使中介机构为并购的过程。减少信息不对称，合理估计海外并购[7]的风险。
同时，制定并实施完善的集成方案。并购整合的第一个问题是中外企业的文化整合。只有通过文化的整合，实施策略的推广，优秀团队的保留，才能确保整合的成功。
此外，企业的管理水平也迫在眉睫。一方面，只有具备一定的国际化管理水平，才能从容应对海外并购的各种潜在风险。另一方面，管理也是一种核心竞争力，在海外并购过程中独立存在，不同于并购的价格或支付等竞争手段。
2. 国家层面上
(1)建立和完善国内资本市场，为国内企业海外并购提供相应的资金来源支持，加快与国外资本市场的融合。如何采取切实措施，拓宽企业在跨境并购中的融资渠道，提高企业在海外并购中的融资支付能力，将是当前国家政策考虑的重点。自2004年以来,国家先后颁布了跨国公司管理的注意外汇资金的内部操作和调整国内银行境外投资企业提供融资对外担保通知相关文档的管理方式,为国内并购融资大绿灯同时,表明国家的国内资本市场的改革。
(2)针对国内企业海外并购人才的短缺,政府应该在教育水平提供支持,创造一个教育系统环境有利于海外并购人才的培养和选拔,倡导改变现有的经理的角色在海外并购中,并购人才和储备相关的国内企业的未来发展。
(3)完善中国法律法规，完善审批制度，加强对中国企业[8]境外并购的法律环境支持。在前面的分析中发现，国内外法律环境的差异是影响法律风险发展的最重要因素。在很大程度上,主要原因在于国内企业缺乏相关的法律意识,自我保护海外并购过程中的不足,并未能进行全面、有效的法律环境调查和审计目标的并购企业,导致重复的法律挫折遭受中国企业在海外并购的过程。因此，加强和完善企业的法律意识非常重要，建立和完善国家层面的国内法律制度将有助于企业形成良好的法律意识。
(4)中国政府也应该建立统一的海外投资管理机构,对我国企业海外并购的统一规划、管理和协调,并使用中国大使馆或领事馆在东道国建立权威的信息中心,信息咨询服务的中国企业海外并购和项目可行性研究服务,为中国企业海外并购建立良好的保障机制。
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